|
Независимое радиовещание: уроки успеха
Ю. Ю. Федутинов, Е. Н. Васильева, О. В. Мироненко
под общей редакцией Ю. Ю.Федутинова.
Москва, 1997 год.
Стратегическое управление
Главными задачами управления являются - мы ничего не изобретаем - планирование, организация и контроль. В зависимости от того, какого ранга управленец, место каждого из этих трех компонентов в его рабочем графике меняется. Планирование - удел высшего руководящего звена, организация - функция менеджеров среднего уровня, контроль - основная задача управленцев низшего звена. Притом, что на менеджеров всех трех уровней приходится своя доля работы и по планированию, и по организации, и по контролю.
Стратегическое управление отвечает на вопрос, куда идет ваше предприятие и каким образом оно собирается дойти до обозначенной цели. Предстоит принимать ключевые, зачастую нелегкие решения о будущем радиостанции и определиться:
- с целями и задачами вашей радиостанции;
- услугами, которые вы будете предлагать для достижений этих целей;
- путей привлечения и использования ресурсов - финансовых, людских, интеллектуальных, технических и т.д.
Мотивы начала радиобизнеса в нашей стране могут быть разнообразными.
Прибыль является целью практически всех предприятий: она может считаться универсальным мерилом успешности действия фирмы. Радиостанции, работающие в конкурентной среде, ориентируются на максимальную прибыль. Достижение нормальной прибыли свойственно фирмам, где ожидаемая прибыль достаточна для развития и успокоения учредителей, при этом открывается возможность для других управленческих решений. Именно прибыльную мотивацию избрали зарубежные вещатели, чем застали врасплох отечественные радиостанции, руководители которых не привыкли к экономическому мышлению.
Мотивации "персонального плана" такие, как слава руководителя СМИ, тщеславные амбиции, желание самореализации, общения в высших сферах, большие заработки могут свернуть радиостанцию от "просто" прибыльного развития. Предпочтение покоя, нерискового бизнеса, большого количества свободного времени также являются причиной отказа от "максимизирующих" мотивов деятельности.
В критических условиях бизнеса в нашей стране цель выживания может иметь преимущество перед другими целями. Основная важность цели выживания в том, что она является предпосылкой для достижения других целей и задач. Как главный мотив поведения радиостанции, она может иметь место, когда обстоятельства настолько тяжелы, что каждое усилие должно быть направлено на получение долгосрочного результата выживания.
Некоторые радиостанции ставят себе цели увеличения объемов продаж и рыночной доли. Агрессивные атаки в борьбе за большую рыночную долю через снижение цен (максимальные скидки) и желание сделать все, что можно, для переманивания и привлечения рекламодателей представляют собой большую опасность для прибыльности. Достижение большей доли рынка вовсе не означает достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и не может рассматриваться как стратегический выбор.
Максимальная продолжительность периода бескризисного развития фирмы обеспечивается выбором такой ее миссии, которая продиктована прежде всего мотивами устойчивого роста прибыли, достаточной для наращивания ее конкурентного преимущества, которая наилучшим образом соответствует параметрам микро- и макросреды.
Стратегическое управление предполагает постоянный анализ существующего положения дел, разработку и осуществление приемлемой стратегии, направленной на достижение установленных целей. Обстановка как внутри радиостанции, так и во вне меняется постоянно и часто непредсказуем. Проводя в жизнь определенную вами стратегию, вы отслеживаете успехи и неудачи, изменение обстоятельств приводит к смене стратегии во имя наибольшей эффективности. По мере развития, цели также уточняются. В рамки стратегии вписываются краткосрочные цели (увеличение количества, рост качества аудитории, рост продаж и т.д.), для достижения которых планируются изменения в программной сетке и акции по саморекламе...
Ясное видение будущего поможет определиться с выбором оптимального использования незначительных временных и финансовых ресурсов, которыми вы располагаете. Благодаря стратегическому планированию, вам удастся совместить программные цели вашей радиостанции, внешнюю среду обитания радиостанции с ее перспективами и проблемами, внутренние сильные и слабые стороны радиостанции с точки зрения наличествующих ресурсов.
Стратегический менеджмент позволяет:
повышать эффективность - результат достигает быстрее и меньшими затратами, если знаешь цель;
стимулирует стратегическое мышление - стратегическое мышление является основой антикризисного управления предприятием;
решать основополагающие организационные проблемы, не теряя из виду общую картину;
выжить и процветать, располагая ограниченными средствами;
формировать сплоченную и динамичную команду - стратегическое планирование охватывает все аспекты деятельности радиостанции. Достижение единства между людьми, работающими в различных подразделениях, облегчается пониманием проблем друг друга и координацией усилий.
НО:
усилия могут оказаться несоизмеримы с результатом - планирование требует времени и усилий;
горящие проблемы выходят всегда на первый план - планировать надо заранее и постоянно, планирование позволяет минимизировать количество горящих проблем;
плохое планирование и слепое следование плану приводят к краху;
не все планы удается провести в жизнь - не поддавайтесь разочарованию.
Ключевую роль в успешном управлении организацией играет способность руководства собирать и анализировать важную для ее деятельности информацию. Руководители радиостанции должны обеспечить сбор и анализ информации о внешнем мире - не только информацию о собственной аудитории, спонсорах, рекламодателях, субподрядчиках, конкурентах, но и об общих тенденциях на рынке СМИ и рекламы, о новых достижениях аудио и оргтехники и т.д. Они должны также создать систему обратной связи, чтобы информация о внутреннем положении организации, о ее достижениях или неудачах в определяющих сферах деятельности учитывалась при дальнейшем планировании.
Оперативный учет.
До настоящего времени все российские радиостанции должны были вести лишь бухгалтерский учет. Правила ведения бухгалтерского учета и составления внешней отчетности регламентируются государством. Однако ни для кого не секрет, что в последние годы весь бухгалтерский учет свелся к налоговому учету, а аудиторские услуги, получившие сейчас широкое распространение, состоят в нахождении путей минимизации налогообложения.
Государство одной из своих основных целей ставит увеличение объемов собираемых налогов. В условиях рыночной экономики основной задачей деятельности любой компании является увеличение прибыли акционеров. Отсюда хорошо видно противоречие, возникающее из-за того, что цели государства и компании в условиях местечкового понимания рыночной экономики не совпадают друг с другом. Для решения данного противоречия в компании ведут два независимых учета: налоговый и оперативный.
Проводить анализ хозяйственной деятельности на основе данных бухгалтерского учета становится просто-таки невозможно. Налоговый учет, осуществляемый бухгалтерией, должен быть как можно менее объемным и иметь одну единственную цель: обеспечить правильность расчетов компании с государством. Вести такой учет должна бухгалтерия, а контролировать - налоговые органы.
Совсем другое дело - оперативный учет. Отчеты, составляемые для целей оперативного учета должны быть как можно более полными. Они строятся на основе всей имеющейся в компании и документально подтвержденной информации, то есть тех же первичных документов, которые лежат в основе бухгалтерского учета.
Примером, иллюстрирующим отличие бухгалтерского учета от оперативного, может служить отнесение затрат на рекламу. Реально для всех предприятий реклама услуг является прямыми затратами. Однако по правилам налогового учета на себестоимость продукции может быть отнесено лишь 5 процентов от общей суммы затрат на рекламу остальные 95 процентов финансируются за счет чистой прибыли. В результате произведенные компанией затраты учитываются не полностью и по документам бухгалтерского учета результатом хозяйственной деятельности компании является прибыль, в то время как денежные средства на рекламу уже потрачены и ушли с расчетного счета. В оперативном же учете их можно отнести на себестоимость. Информационная поддержка радиостанцией социально значимых мероприятий также имеет какой-то денежный эквивалент, который, как правило, в бухгалтерском учете не отражается и обязательно отражается в оперативном учете.
Оперативный учет - это своего рода внутренние правила игры, разрабатываемые индивидуально для каждой компании с учетом всех особенностей ее функционирования.
Важными для управления являются следующие свойства оперативного учета:
- своевременность предоставления информации руководству;
- составление еженедельных и ежемесячных отчетов;
- возможность детализации до тех пор, пока выгода от получения информации выше, чем затраты на ее получение;
- анализ уже свершившегося и планирование будущего.
Оперативный учет может вестись как по радиостанции в целом, так и по структурным подразделениям, по каждому работнику, по проектам, по номенклатуре. Он позволяет делить затраты на прямые и накладные, выявлять и ликвидировать те суммы затрат, которые не являются обоснованными, а также создавать наиболее эффективную систему оплаты труда, стимулирующую деятельность работников в нужном направлении.
Разные направления деятельности в радиокомпании имеют различную рентабельность. Оперативный учет помогает проранжировать все направления деятельности радиостанции по степени их рентабельности и выявить те, которые требуют меньших накладных расходов. Таким образом можно направлять инвестиции в те направления которые гарантируют большую прибыль, например переход с СВ-вещания на УКВ или ФМ частоту.
Руководитель СМИ.
Теоретические или технические знания руководителя помогут ему справиться с мощным потоком разнообразной информации. Но не они являются определяющими. Аналитическое мышление необходимо для выявления новых возможностей, разработки планов и оценки результатов. Но руководителю абсолютно необходимы: здравый смысл, воображение и умение логически мыслить и выражаться. Хороший руководитель должен уметь задавать верные вопросы и добиваться удовлетворительного ответа на них.
Для современного руководителя не менее важна и его способность к лидерству. Вы должны быть способны довести стратегический план работы радио до каждого сотрудника. Необходимо заботиться о профессиональном росте и развитии сотрудников, чтобы они были способны выполнять возлагаемые на них задачи. Необходимо содействовать творческом подходу каждого к осуществлению общих целей. Независимо от сферы деятельности, руководитель любого уровня должен стремиться вовлекать подчиненных в общую работу, в полной мере информировать их, обучать и поощрять.
Искать таланты.
Далеко не каждому из руководителей городской радиостанции удается с самого начала привлечь к работе квалифицированный персонал.
В наших условиях полученная квалификация на государственной радиостанции абсолютно недостаточна для успешной работы в частном секторе. После выхода в эфир на станцию будут приходить новые сотрудники, а "отцам-основателям" потребуется приобретать новые знания и навыки. Вам потребуется находить замену сотрудникам уходящим или увеличивать их численность при расширении вещания.
Если постоянный профессиональный рост сотрудников не обеспечен, скоро вы обнаружите, что следить за техническими новшествами в вашей сфере или отвечать на меняющиеся потребности рынка затруднительно. Мы не говорим о негативных психологических последствиях для самих сотрудников. Возможность учиться усиливает лояльность сотрудников вашему предприятию вопреки неблагоприятной экономической конъюнктуре.
Как и привлечение к работе квалифицированных специалистов, обучение новичков требует немалых затрат. Руководитель должен обеспечить наиболее эффективное обучение сотрудников. Можно ли обучать "новичков" в рабочем порядке с помощью сотрудников, обладающих определенной квалификацией? Будет ли более эффективной стажировка на московской радиостанции? А, может быть, лучше отправиться прямо в Нью-Йорк? В каждом случае, будь то профессиональная подготовка, повышение квалификации или наем специалистов, вы должны четко представлять себе затраты и ожидаемые результаты.
Вы должны четко представлять себе все возможности, которые вам предоставляет рынок образования: обмен услугами (бартер) с платным ВУЗом или курсами для бухгалтера, стажировки журналистов, организуемые фондами и благотворительными организациями, ознакомительные зарубежные поездки, которыми нас балуют время от времени иностранные посольства, проявляющие трогательную заботу о развитии независимых СМИ... Насколько применим опыт зарубежного или "столичного" радиовещания к вашей местной специфике? И готовы ли вы его усвоить и применить? Есть ли смысл направлять на дорогостоящую стажировку по управлению "старшего помощника младшего дворника" в порядке поощрения за долгую службу?
Курсы подготовки, даже если вам удалось "раскрутить" их на бартер, далеко не всегда сфокусированы на потребностях именно вашего бизнеса. Развитие наставничества и более дешево, и более эффективно. Радиостанции, как правило, полагаются на более опытных работников при подготовке новых кадров.
Принятие в штат на работу новых сотрудников или повышение квалификации имеющихся не должны осуществляться от случая к случаю, для достижения сиюминутных целей или удовлетворения одноразовых потребностей. Для решения текущих проблем достаточен трудовой договор. Наем также нуждается в планировании, увязанном со стратегическими целями радиостанции.
Вы чувствуете неудовлетворенность вашим штатом? Воспользуйтесь так называемым "квалификационным аудитом". Составьте для себя штатное расписание с описанием должностей и функций, посмотрите, отвечают ли они нынешним и перспективным задачам. В каких областях вам следует увеличить число сотрудников или повысить квалификацию действующих? Определите приоритеты, ведь на все средств никогда не найдется сразу.
Управление работающей радиостанцией.
Очень важно определить и "не поступаться принципами" в том, на каком уровне какие решения принимаются на радиостанции. Определиться необходимо как в области программирования, так и в финансах, маркетинге, технической и административной сферах. Для небольшой региональной станции с небольшим персоналом, где каждый выполняет несколько функций, и роли пересекаются, это особенно важно.
В небольшой организации допустимо исходить из трех уровней принятия решений - текущая работа, оперативный менеджмент, стратегическое планирование. Сотрудник может принимать участие в принятии стратегических решений через своих представителей, тогда как управленцы могут одновременно работать и на более низких уровнях, совмещать должность генерального и коммерческого директоров, или должность программного директора с работой в прямом эфире. Главное, чтобы никто не выходил за рамки своих полномочий на определенном уровне. Иными словами, демократическая структура не означает отсутствия дисциплины в принятии решений.
а) Уровни принятия решений.
Текущая работа постоянно требует оперативных решений и, соответственно, рационального и справедливого делегирования полномочий. Если ведущий отвечает за подготовку программы или отрезок эфира, у него должны быть полномочия заказывать материалы, принимать и отвергать готовые, определять их хронометраж. Руководство радиостанции в принципе и вовсе не должно беспокоиться о наполнении программной сетки. Текущие решения должны приниматься на самом низком уровне управления.
Но любой сотрудник радиостанции должен понимать, что он не может принимать на себя ответственность за решения, которые влекут за собой долгосрочные обязательств радиостанции. Принципиальные решения должны приниматься на соответствующем уровне людьми, имеющими на это полномочия и отвечающими за свои решения.
Стратегические решения, которые определяют, что представляет из себя станция, что она делает и для кого, не могут определяться наемными сотрудниками радиостанции. место принятия подобных решений - Совет директоров или собрание учредителей.
б) Программирование
Наиболее существенные решения в этой сфере связаны с изменением формата или сетки вещания. Отход от обычной сетки или замена запланированных программ спецвыпусками производят огромное - как положительное, так и отрицательное - впечатление на постоянных слушателей. Для многих слушателей это стресс, а радио слушают вовсе не для того, чтобы получать стрессы. Поэтому для изменения сетки нужны веские причины. Об этом позже. Но прежде чем осуществлять подобные изменения у вас должна быть сетка вещания и расписание программ. Сетка должна лежать не только на столе у начальства, но и в папке рекламного агента, на пульте эфирного ведущего и в утренней газете вашего слушателя...
Решения по изменению сетки вещания могут быть временными (меняем эфир с 11:00 до 12:00, пересматриваем сетку на следующую пятницу в связи с праздником или трауром) и постоянными (в т.ч. изменения формата, отказ от ди-джеев, новости каждые 15 минут и т.д.).
Перед временными изменениями вам следует предупредить слушателей, сообщить, когда вы вернетесь к привычной сетке. Постоянство программы - важное качество радиостанции, и слушатель должен знать, что вы меняете программу по действительно существенному поводу.
Долгоиграющее изменение сетки вещания осуществляется после предварительного анализа эфира на основе тщательного исследования потребительского поведения аудитории. Вы должны быть уверены, что изменения понравятся слушателям. После того как набран новый персонал, переоборудована студия и новые программы вышли в эфир об ошибке жалеть поздно.
На первое место в любом случае ставятся потребности слушателя, а не сотрудников радиостанции или авторов программ. Планируя сетку вещания, говорите о программах, а не об их авторах. Вам должно быть ясно, что вы хотите видеть в эфире в данное время суток, и затем вы уже подбираете людей на эту работу.
Можно выделить два типа программ:
1) Основные программы, которые составляют основу формата и соответствуют основным принципам эфира, определяющим звучание вашей станции. Такие программы готовятся бригадами со сменными ведущими.
2) Специализированные авторские программы, где ведущий самостоятельно подбирает музыку, информацию, прочие материалы. Важно при этом оговорить с автором основополагающие требования формата и ваших вещательных принципов, послушать пилот...
в) Финансы.
Стратегически полезно разделить работу станции на затратную часть и доходную часть. Большинство подразделений будут естественно затратными, к доходным могут относиться рекламно-коммерческая группа, отдел маркетинга, студийный комплекс. Каждое подразделение имеет свой бюджет (лимит расходов) и своего руководителя. Расходы и доходы анализируются ежемесячно.
Прогноз доходов и расходов должен показать вам, когда и по какой причине вы можете оказаться "на мели", сколько и когда вам нужно средств для выполнения текущих обязательств. При составлении прогнозов следует учитывать все виды выплат и все источники поступлений. Счета, которые вы выставляете вашим клиентам, не будут оплачены в тот же день. Полезно в этой связи посмотреть, сколько времени проходит между выставлением счета и поступлением денег на ваш счет. Некоторые даже премируют дополнительными скидками радивых клиентов... Необходимо заранее "прощупать", кто из ваших субподрядчиков готов предоставить вам кредит в форме отложенной оплаты счетов. И если да, то насколько. Очень важно уточнить сроки выплат отчислений в госбюджет по зарплате, налогам и т.д. Мы не включаем в прогноз текущих расходов и доходов такие затраты, как амортизация оборудования, то есть то, что не влечет непосредственных денежных выплат.
г) Администрация.
Вы уже заметили, что директорский пост сравним с работой канатоходца, с одним отличием - начало есть, конца не видно. Удерживать равновесие вам предстоит все то время, что вы связываете себя с предприятием. Именно поэтому важно разработать систему управления еще до начала работы станции в эфире. Неудачи многих станций связаны именно с отсутствием равновесия. Хорошая программа - плохой отдел продаж, отличные продавцы, но слишком узкая целевая аудитория, все хорошо, только работает станция на слабеньком средневолновом передатчике и т.д.
Основные менеджеры на станции должны быть штатными сотрудниками, бухгалтера должны находиться в штате, один-два продавца (минимум) - также штатные.
В отличие от многих предприятий, работа на радиостанции 24 часа в сутки и семь дней в неделю. Люди мало видят друг друга, между отделами возникают трения. Менеджер неизбежно становится важнейшим каналом общения, через который поступает входящая и исходящая информация. Старайтесь максимально облегчать общение между сотрудниками. Для этого подходит и журнал для записи референта редакции, и полка с персональными ячейками... Полезно тщательно продумать функции секретариата в общении как между сотрудниками станции, так и с внешним миром.
Неизбежны и так называемые неформальные каналы общения и они необходимы для работы станции, однако они лучше подходят для решения личных, а не деловых вопросов.
д) Маркетинг.
На любом предприятии с маркетингом связано практически все. На многих станциях маркетингом занимается специально нанятый сотрудник. Однако тут многое зависит от емкости рынка и уровня конкуренции. Консультант по маркетингу необходим на период "раскрутки". В дальнейшем многие его функции могут перейти к программному, коммерческому и генеральному директору. Маркетинг - настолько широкое понятие, что руководителю станции сразу необходимо будет его конкретизировать применительно к целям, которые он ставит перед нанимаемым на эту должность сотрудником.
Большинство радиовещателей не без оснований ограничивают функции менеджера по маркетингу только продвижением радиостанции. Менеджер разрабатывает план на квартал или на год вперед на основе списка массовых мероприятий, праздников, фестивалей, спектаклей. Станция оказывает информационную поддержку либо соучаствует в организации концертов, спортивных состязаний, общественно значимых акций. При этом станции не только информирует о себе потенциальных слушателей, участвующих в акциях, но и создает о себе благоприятное впечатление, ассоциируется в умах слушателей, клиентов или городских властей, от которых тоже многое зависит, с важными и интересными событиями.
Свежий пример - 850-летие Москвы... Каждое мероприятие, а их было немало - получило информационную поддержку той или иной радиостанции: "Лазерное шоу" на Воробьевых годах "патронировало" радио "Серебряный дождь", на концертной площадке у здания Мэрии красовался логотип "Хит-FM", а радио "Эхо Москвы" получило даже грамоту в качестве информационного спонсора 850-летия.
Вы знаете свою целевую аудиторию и на основе этого знания вы должны проанализировать имидж вашей радиостанции. Мероприятий множество и в какой то момент информационная поддержка всего и вся может обернуться засорением эфира мероприятиями, к которым ваша целевая аудитория равнодушна. Молодежной радиостанции нужно будет несколько раз подумать, прежде чем браться за поддержку серьезных театральных постановок или благотворительных вечеров в пользу инвалидов Первой мировой. Радиостанциям разговорным, обращающимся к более возрастной аудитории, не к чему ассоциировать себя с рок-фестивалями...
На определенном этапе - и этот этап важно отследить - маркетинговые акции превращаются в коммерческие. В крупных городах, например, организаторы концертов зарабатывают достаточные деньги, чтобы оплачивать рекламу своих мероприятий. Однако они продолжают говорить об информационном сотрудничестве, которое им экономит значительные деньги.
е) Техника.
Техника развивается сегодня настолько быстро, что вы никогда не сможете угнаться за самым передовым и "навороченным". И это, как ни странно, во благо. Обладая глобальным видением своего бизнеса, руководитель станции должен обозначить для себя приоритеты. Многие начинающие вещатели предпочитают несложные, но гибкие (модульные) схемы, которые позволяют легко маневрировать техникой по мере обновления или смены задач. Именно здесь кроются самые важные резервы для экономии. Хочу обратить внимание на то, что далеко не все что рекламируется, так хорошо, как об этом пишут. "Передовые" вещательные технологии зачастую оказываются недоработанными. Не спасают даже престижные марки. Да и сервис тех же престижных марок в России оставляет желать лучшего.
Студийное и вещательное оборудование должно быть прежде всего надежным. Самое надежное - дублировать все основные вещательные компоненты. Запасной передатчик, пусть менее мощный, запасная система связи "студия-передатчик", запасной источник питания. В конечном счете это может оказаться рентабельнее, чем многочисленные и длительные провалы в эфире.
Директор станции помнит, что техника нужна для того, чтобы готовить программы и транслировать их, а не для того чтобы угождать сиюминутным прихотям инженеров. Все решения по оборудованию для него строятся на двух важных посылках: доступности для "гуманитариев", качества и надежности в эксплуатации, которая подразумевает простоту ремонта или замены.
КАК СДЕЛАТЬ БИЗНЕС ПЛАН.
ПРИМЕР АНГЛИЙСКОГО РАДИО "ДАРЛИНГТОН".
Составленный радиостанцией бизнес-план превысил 50 страниц текста. Мы изложим его в самых общих выражениях. Естественно, ваш вариант бизнес плана будет существенно отличаться от ниже изложенного с учетом специфики вашей радиостанции, однако его формат, костяк возможно будет именно такой.
Содержание плана:
1. Введение.
2. Обоснование плана.
3. Юридический статус и управленческая структура станции.
4. Программа подготовки кадров.
5. Оценка потенциальной аудитории.
5а. Оценка доли рекламного рынка
6. Формат и сетка вещания.
7. Материальная база.
8. Финансовые прогнозы.
9. Заключение и рекомендации.
Приложения:
1. Прогноз текущих доходов и расходов, прибылей и убытков на предстоящие три года.
2. Предполагаемые сроки произведения закупок на оборудование радиостанции.
СОЗДАНИЕ ОБЩЕСТВЕННОЙ РАДИОСТАНЦИИ В ДАРЛИНГТОНЕ:
ПРОГНОЗ ОСУЩЕСТВИМОСТИ ПРОЕКТА
Краткое изложение плана.
Вступление
1.1. Ниже приводится обоснование осуществимости проекта создания общественной радиостанции в г. Дарлингтон. Предполагается оказание содействия со стороны Дарлингтонского технологического института и Ассоциации общественных радиостанций (Ассоциация является общенациональной организацией, объединяющей общественные радиостанции и оказывает помощь в получении информации, подготовке персонала и получении консультаций у специалистов).
1.2. Цель данного исследования - определить осуществимость проекта создания общественной радиостанции, работающей в ФМ диапазоне. На наш взгляд, в предполагаемом регионе вещания существует потребность для создания подобного вещательного канала с ориентацией на аудиторию в возрасте 25-55 лет, с программой, основанной на сочетании музыкальных и разговорных программ. Учитывая объем потенциальной аудитории и успех аналогичных проектов в других регионах полагаем, что рассматриваемый проект идеально соответствует типу городской радиостанции. Однако для успешной работы в условиях высоко-конкурентной среды станции потребуется четкая организация работы и соответствующая структура управления.
История проекта и его участники.
1.3. Идея создания общественной радиостанции в Дарлингтоне возникла в 1989 году. За истекший период был подготовлен подробный и обоснованный план работы. Инициативная группа преуспела в сборе средств, приобрела навыки подготовки радиопрограмм, создала положительную репутацию в глазах общественности. Благодаря успешному лоббированию, общественность в Дарлингтоне рассматривает создание местной радиостанции как интересный и оригинальный проект.
1.4. Инициативной группе удалось заинтересовать в осуществлении проекта ряд крупных партнеров. В их числе - дарлингтонский технологический институт, Совет графства Дарлингтон, Дарлингтонскую торговую палату. Кроме того, к работе инициативной группы были привлечены представители Ассоциации общественных радиостанций и местной коммерческой радиостанции "Северное Эхо".
1.5. Дарлингтонский технологический институт обещал оказать инициативной группе поддержку при подаче заявки на лицензию. Но институт заинтересован при этом в практической работе на радиостанции или стажировке на ней своих студентов, обучающихся по соответствующим дисциплинам. Совет графства оказывает поддержку в лоббировании, подготовке проекта заявки и сборе средств.
Юридическая и организационная структура.
1.6. Учитывая, что радио Дарлингтон сможет получать как государственные, так и частные пожертвования, мы полагаем, что наиболее приемлемой юридической структурой станет общество с ограниченной ответственностью, без акционерного капитала. Потенциальные учредители будут разделены на три категории - юр. лица, оказывающие организационную поддержку, лица или структуры, оказывающие финансовую поддержку и сотрудники станции. Совет директоров будет включать в себя представителей этих трех категорий на долевой основе
1.7. Мы планируем принять на работу шесть штатных сотрудников (полная ставка), а также использовать труд некоторого числа журналистов на гонорарной основе. На постоянной основе будут работать: директор станции, программный директор, старший продюсер, менеджер по рекламе и один сотрудник отдела рекламы. Предполагается, что на станции будут работать добровольцы на безвозмездной основе. Таким образом, можно будет одновременно снизить затраты и обеспечить участие общественности в реализации проекта.
Программа профессиональной подготовки.
1.8. Работа по повышению профессионального уровня сотрудников станет неотъемлемой частью проекта. Основная тяжесть выполнения этой задачи ляжет на Дарлингтонский институт, имеющий отделение журналистики. В дальнейшем планируется рассмотреть и такие возможности, как организация курсов обучения для обеспечения потребностей радиостанции в квалифицированных журналистах и авторах программ.
1.9. Мы предполагаем организовать профессиональную подготовку на двух уровнях: а) базовая подготовка для неработающей молодежи (для чего потребуются субсидии от соответствующих органов) и б) краткосрочные курсы (с обучением по вечерам или выходным) на платной основе. Обучение должно быть увязано с непосредственной работой на радиостанции и должно обеспечить приемлемый уровень подготовки программ журналистами, работающими на общественных началах.
Потенциальная аудитория.
1.10. Изучение потенциальной аудитории будет осуществлено Дарлингтонским институтом. Согласно полученным данным, на существующем радиорынке есть возможность привлечь существенную аудиторию. В настоящее время две наиболее популярные радиостанции (в том числе общенациональная программа Би-Би-Си) привлекают молодежь от 16 до 29 лет. Следующая возрастная группа от 30 до 44 лет отдает предпочтение шести различным радиостанциям приблизительно в равных долях. С учетом вышесказанного мы предполагаем программировать радио Дарлингтон на целевую аудиторию от 25 до 55 лет.
Радиопрограмма.
1.11. Согласно Закону о радиовещании от 1990 г., новые возможности "расширяют" выбор имеющихся радиопрограмм и отвечают специфическим местным потребностям и интересам. Предлагаемая сетка вещания будет ориентирована на интересы и вкусы местного населения и содержать больше разговорных передач, чем на других существующих радиостанциях. Предполагается уделять значительное внимание местным новостям и транслировать информационные программы большой продолжительности во времена наивысшей слушательской активности. Предполагается также включать в радиопрограмму аналитические передачи о местных проблемах , по культурной тематике и программы о социальных проблемах. Музыкальное наполнение эфира радио "Дарлингтон" будет ориентировано на вкусы взрослой аудитории. В вечернее время и по выходным предполагается уделять больше внимания молодежной и танцевальной музыке.
Размещение радиостанции.
1.12. В процессе подготовки рассматривались три возможных варианта помещений для радиостанции. Ниже приводится подробное обоснование потребностей в помещениях, оценка расходов на их переоборудование и возможных сроков проведения таких работ.
Финансовые прогнозы.
1.13. Финансовый анализ свидетельствует, что предлагаемый проект радиостанции будет жизнеспособным при широком использовании добровольцев и стажеров. Мы оцениваем общие потребности в финансировании на первом этапе в размере 246 тыс. фунтов стерлингов. При этом предполагаемые затраты составят 117.173 фунта, текущие подготовительные затраты - 79.160 фунтов, рабочий капитал к моменту начала вещания составит 49.667 фунтов. Предполагается, что большая часть средств поступит от трех основных участников проекта при дополнительной поддержке со стороны Европейского фонда регионального развития.
1.14. Мы полагаем, что ежегодные текущие расходы составят примерно 150 тыс. фунтов стерлингов, а их рост на второй и третий год вещания будет незначительным. Для осуществления проекта в первые два года вещания потребуются дополнительные капиталовложения, однако уже к третьему году работы 75 процентов поступлений будут обеспечиваться за счет рекламы и спонсорства. Можно также предположить, что радиостанция будет регулярно получать средства на осуществление программ обучения и на прием в качестве стажеров студентов Дарлингтонского института. Скромный, но стабильный доход должны обеспечить пожертвования слушателей и сбор средств во время массовых мероприятий.
Заключение и рекомендации.
1.15. Согласно нашим оценкам, в Дарлингтоне существует потребность в организации местного радиовещания, которым может быть охвачена широкая аудитория. Одновременно радиостанция позволит значительному кругу лиц получить профессиональную подготовку. Мы рассчитываем, что при успешном управлении радиостанция сможет выйти на самофинансирование к концу второго года вещания. При этом следует учитывать, что радиостанция сможет работать с небольшим числом штатных сотрудников лишь в том случае, если привлечет значительное число добровольных помощников и получит поддержку со стороны заинтересованных городских структур.
1.16. Нами разработан бизнес-план, благодаря которому радио "Дарлингтон" сможет обратиться к потенциальным инвесторам за финансовой поддержкой и направить соответствующим инстанциям заявку на лицензирование своей деятельности по радиовещанию.
В настоящее время планируется
1.17. Необходимо как можно скорее зарегистрировать радио "Дарлингтон" как общество с ограниченной ответственностью с советом директоров, включающим основных учредителей радиостанции.
1.18. Радио "Дарлингтон" необходимо заключить договор о партнерстве с Дарлингтонским технологическим институтом. Договор должен охватывать помощь в профессиональной подготовке сотрудников радиостанции, а также возможно в подготовке помещений и оборудования для работы в эфире.
1.19. Необходимо договориться с учредителями о размерах их финансового участия, а также приступить к сбору средств от спонсоров, кредиторов и грантодателей.
|
